Entrevue avec Christophe Laval

« Les cahiers du DRH », publication française axée sur les RH, a récemment publié une entrevue réalisée avec mon bon ami et collègue au sein du conseil d’administration de RPI. Le texte original de l’entrevue, réalisée en français, est présenté ici.

Ayant trouvé l’entrevue fort enrichissante, j’ai donc, avec l’autorisation de Christophe, tenté de résumer sa pensée.

Reconnaissance au travail - Il n’y a pas que l’argent

Comment Christophe a-t-il été amené à s’intéresser à la question de la reconnaissance au travail?
Dans le cadre de ses voyages, il a remarqué les grandes différences qui distinguent la culture d’entreprise française de la culture américaine. Il a constaté que les Américains croient davantage aux programmes de reconnaissance voulus que les Français.

Comment les sociétés perçoivent-elles la reconnaissance?
En France, on traite généralement de la question de la reconnaissance en termes psychologiques, dans une optique philosophique. On examine le coût associé à l’absence de reconnaissance, mais on pense rarement au principal avantage de la mise en place d’un programme de reconnaissance : le retour sur investissement.

Il est, par exemple, ressorti d’un examen de sociétés, telles que le Club Med, Disneyland Paris et la FNAC, que les entreprises dont les cadres responsables misaient sur une forme de reconnaissance présentaient un taux de satisfaction de la clientèle de 15 à 20 % supérieur aux autres.

Christophe traite aussi de la « latinisation » des méthodes américaines de reconnaissance.
On ne peut pas tout simplement « copier-coller » la façon nord-américaine d’enseigner les principes de reconnaissance. La France n’a pas encore acquis cette culture. Il est également important de tenir compte de l’emplacement géographique et de la culture interne de l’entreprise. Par exemple, Christophe décrit une expérience peu concluante où un gestionnaire a procédé à la reconnaissance publique d’un employé; outre les réactions de jalousie suscitées par la reconnaissance, la personne en question était mal à l’aise. Il convient toutefois de mentionner que la reconnaissance est bien perçue au sein des entreprises dont la culture intégrait déjà une forme de reconnaissance. Les employés d’entreprises comme FedEx et Bouygues, qui se sont dotées d’un programme de reconnaissance depuis leurs tout débuts, apprécient le programme en question. On peut donc affirmer que la reconnaissance contribue à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Parmi les quatre types de reconnaissance recensés par le Dr Jean-Pierre Brun, quels sont ceux qui sont le moins pratiqués?
En France, ce qui va de soi, c’est la reconnaissance des résultats. Quelle que soit l’importance des efforts déployés au travail, seuls les résultats comptent. Les équipes chargées des ventes et du marketing ont beau travailler matin, midi et soir, si leurs projets ne se concrétisent pas par des ventes, leurs efforts ne seront pas reconnus. La reconnaissance de l’investissement dans le travail, où les idées et les attitudes des gens sont valorisées, est rare en Europe. Dans un programme de reconnaissance approprié, tous les types de reconnaissance se croisent et sont liés les uns aux autres.

Compte tenu des difficultés économiques actuelles, y a-t-il un mouvement en faveur d’une véritable politique de reconnaissance?
Selon Christophe, la reconnaissance n’est pas qu’un outil à court terme à utiliser en temps de crise. Si c’est pour l’oublier après la tempête, aussi bien l’oublier tout de suite. Pour que la reconnaissance exerce une véritable incidence, les entreprises doivent être disposées à faire évoluer leur vision et leurs valeurs internes.

Comment Christophe procède-t-il à la mise en place d’un programme de reconnaissance au sein d’une entreprise?
La première question serait : « Quelle est la principale problématique au sein de l’entreprise? » Le roulement du personnel? L’absentéisme? La satisfaction de la clientèle? Une fois la problématique cernée, on évalue la portée et le contexte du problème. Ensuite, Christophe rencontre d’abord les salariés, afin de connaître leur perception du problème, puis les gestionnaires, afin de déterminer leur comportement. Selon la situation, il se peut qu’il conduise des entretiens plus approfondis auprès de divers membres de l’entreprise. Enfin, la mise en place du programme s’effectue sur une période allant de six mois à un an. Toutefois, le véritable enracinement d’un tel programme exige un an ou deux.

Des projets pour l’avenir?
Christophe œuvre actuellement à la création d’un « Club européen » constituant un genre de RPI Europe, un prolongement de l’association existante. Il prépare également sa première conférence internationale sur la reconnaissance en milieu de travail, qui aura lieu en France au mois de novembre prochain.